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la motivation du développement

PAR MÉLISSA TURCOTTE, C.O.

Comment motiver un employé à se développer ?

Ghyslain, un employé de longue date, est conscient de son besoin de développer sa capacité à communiquer plus efficacement, mais paradoxalement, chaque fois qu’on lui fournit une occasion de formation ou des outils en ce sens, il ne saisit pas les opportunités. Doit-on en conclure que Ghyslain n’est pas suffisamment motivé ? Et si c’était le cas, comment lui insuffler la motivation nécessaire ?

La motivation à apprendre est un facteur clé très important dans la réussite d’un plan de développement, et il s’agit d’un levier d’intervention précieux. D’ailleurs, l’influence limitée et même néfaste des programmes de récompenses a été démontrée, comme quoi cela ne peut remplacer le désir profond et sincère de modifier nos façons de faire. Des auteurs distinguent d’ailleurs l’apprentissage en profondeur de l’apprentissage en surface (Kember et Leung). Le type de motivation (motivation intrinsèque à changer et intérêt réel pour l’apprentissage VS régulation externe, soumission aux règles ou évitement de l’échec) joue un rôle crucial pour déterminer le niveau de profondeur dans lequel s’inscrira réellement un nouvel apprentissage.

Deux facteurs jouent notamment sur la motivation et pourraient être utilisés de diverses façons pour favoriser l’apprentissage. Voici de quelles façons :

LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE

Il s’agit du sentiment que l’on peut réussir une tâche donnée, qu’on est capable d’y faire face. Si l’on donne à une personne un but à atteindre qui apparaît insurmontable, nous pouvons anticiper que l’engagement dans l’apprentissage sera diminué. Par exemple, dans le cas de Ghyslain, il se peut qu’il se perçoive comme incapable de devenir un bon communicateur et que cette perception négative le décourage à l’avance de s’attaquer à cette difficulté. Comment arriver à favoriser l’augmentation du sentiment d’efficacité personnelle ?

  • En appliquant la théorie des petits pas : découper notre objectif final en petits objectifs réalistes et ayant un degré de difficulté croissant. Si je vis de petites réussites plus souvent, j’augmenterai ma confiance de réussir de plus grandes choses par la suite !
  • En comprenant les résistances face au développement de nouvelles façons d’être et le désir normal qu’a toute personne de protéger son identité. Ces résistances permettent aussi, paradoxalement, de gagner du temps pour acquérir un meilleur sentiment d’efficacité personnelle. Comment intervenir sur ses résistances? En favorisant l’introspection et en offrant un espace à la personne pour comprendre les causes de ses problèmes. Une démarche de coaching pourrait d’ailleurs grandement aider à ce niveau.
  • En revoyant avec la personne ses croyances par rapport à l’apprentissage. La peur de l’erreur est extrêmement répandue et les gens croient souvent à tort qu’ils doivent éviter cela à tout prix. Or, on sait qu’apprendre n’est pas qu’une question d’aptitudes. Il est normal, dans ce contexte, d’avoir à se réajuster. De plus, apprendre requiert des exercices répétés et une expérimentation active qui impliquent de s’exposer à l’erreur. Dans cette optique, faire des erreurs est non seulement inévitable, mais même souvent souhaitable !

 

LE LIEU DE CONTRÔLE (interne ou externe)

Une personne a un lieu de contrôle interne lorsqu’elle a tendance à s’attribuer à elle-même les résultats obtenus. Ce type de personne pourrait avoir plus de facilité à s’impliquer dans un plan de développement, car elle y perçoit facilement des bénéfices pour elle-même. Elle est plus indépendante dans son apprentissage et peut faire face plus aisément aux difficultés. Une personne ayant un lieu de contrôle externe a tendance à attribuer ses résultats à l’environnement extérieur (le patron, les collègues, les circonstances, le hasard, la chance, etc.). Si Ghyslain a un lieu de contrôle externe, il pourrait avoir de la difficulté à percevoir le lien entre ses attitudes, perceptions et comportements et les résultats obtenus dans ses communications au travail. On peut facilement s’imaginer que mobiliser ce type de personnes dans une démarche d’apprentissage soutenu pourrait être plus ardu. Comment faire alors pour éviter de s’en remettre uniquement à un système de récompenses ou un système punitif ?

  • Aider la personne à voir concrètement les bénéfices pour elle-même (ex. : si tu apprends à développer ton habileté à travailler en équipe, voici ce qui pourrait arriver : tu pourrais être davantage impliqué sur des projets d’envergure impliquant de transiger avec divers intervenants, et ainsi atteindre tes objectifs personnels).
  • Ne pas hésiter à fournir une structure claire et une dose supplémentaire d’encadrement, pour limiter les risques d’abandon une fois les premières difficultés rencontrées. Le coaching pourrait ici s’avérer un bon moyen.

 

Aider la personne à prendre conscience de ses comportements nuisibles, à la base, car elle ne les voit probablement pas. Il s’agit de développer son « autosurveillance » (concept mis de l’avant par Quinn et ses collaborateurs). Si la personne ne reconnaît pas les signaux qui font défaut, comment lui sera-t-il possible de les modifier ?